Pourquoi ne pas commencer par chercher les causes ?
La réaction naturelle face à un problème est de remonter vers ses causes. C'est un réflexe utile dans les systèmes simples, mais contre-productif dans les situations complexes. Les causes appartiennent au passé : on peut les comprendre, mais rarement les modifier. Space Setting opère un renversement : plutôt que de chercher d'où vient le problème, on explore ce qu'il produit — ses effets. Et selon la pensée effectuale, tous les effets d'un problème sont des enjeux : ce que l'on peut gagner ou perdre selon les actions entreprises. C'est cette équivalence — posée par Dominique Vian dans *Effectual Impact* — qui fonde toute la méthode.
La méthode Space Setting en quatre étapes
Space Setting suit la séquence heuristique commune aux méthodes effectuales : partir de la situation telle qu'elle est, explorer ses effets, les relier entre eux, et en déduire ce sur quoi les acteurs ont prise. Voici son protocole opérationnel.
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Formuler le problème de départ tel qu'il est posé
Ne pas transformer, ne pas idéaliser : prendre la situation dans sa réalité brute. Cette formulation initiale est souvent partiale — elle reflète la lecture d'un acteur — mais c'est volontaire. Space Setting part de là pour révéler ce que cette lecture masque.
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Recenser tous les effets du problème
Qu'est-ce que cette situation produit concrètement ? Contraintes, coûts, tensions — mais aussi ressources mobilisées, compétences sollicitées, relations révélées, besoins latents. Space Setting refuse de présupposer quels effets sont utiles : on liste tout, sans filtre.
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Construire l'arborescence des effets
Parmi les effets recensés, lesquels contribuent à d'autres effets ? On relie les effets entre eux par le lien effectual : A produit B, B rend C possible. Cette arborescence fait apparaître des nœuds stratégiques — des effets qui en entraînent plusieurs autres.
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Identifier les zones de contrôle et redéfinir le problème
Parmi tous ces effets, lesquels sont sous l'influence des acteurs présents ? Ces zones de contrôle permettent de reformuler le problème : non plus sous sa forme initiale (souvent paralysante), mais autour de ce qu'on peut réellement faire, maintenant, avec ce qu'on a.
Cas concret : des PME face à la pandémie
Pendant la pandémie de Covid-19, un groupe de dirigeants de PME travaille collectivement avec Space Setting sur la question : « Comment agir face aux variations brutales d'activité ? ». La planification classique est devenue inutile, et se focaliser sur la cause — le virus, les mesures gouvernementales — était parfaitement stérile.
En explorant les effets de leur situation, ces dirigeants font apparaître cinq zones de contrôle qu'ils n'avaient pas perçues spontanément.
- Gérer la peur des équipes en montrant leur capacité de résilience — les dirigeants ont le pouvoir de rassurer par leur attitude et leur communication.
- Réduire les frais récurrents — la baisse d'activité révèle des coûts fixes qui peuvent être renégociés ou supprimés.
- Faire du télétravail une opportunité d'intégrer de nouvelles pratiques, plutôt que de le subir comme une contrainte logistique.
- Favoriser la mutualisation des moyens entre entreprises — la crise rend la coopération plus naturelle et plus acceptable.
- Diversifier les activités en trouvant de nouveaux débouchés aux compétences et outils existants.
Ces cinq leviers n'ont pas été inventés : ils étaient présents dans la situation, mais invisibles avant Space Setting. C'est précisément la fonction de la méthode — ce qu'*Effectual Impact* appelle les « lunettes de réalité augmentée » des méthodes effectuales : augmenter la perception des possibilités en forçant l'exploration systématique des effets.
Space Setting ou FOCAL : choisir selon l'objectif
Space Setting et FOCAL partagent la même heuristique en trois séquences — explorer les effets, les relier, déduire des zones de contrôle — mais diffèrent par leur point de départ, et donc par leur usage. Ce n'est pas une question de préférence : c'est une question d'objectif de session.
| Critère | Space Setting | FOCAL |
|---|---|---|
| Point de départ | Le problème tel qu'il est posé | Le problème transformé en opportunité résolue |
| Effets générés | Positifs et négatifs (le spectre complet) | Majoritairement positifs et inédits |
| Usage principal | Limiter les conséquences négatives, cadrer une crise | Explorer des possibilités originales et inattendues |
| Posture | Prudente, ancrée dans la réalité immédiate | Latérale, s'affranchit des contraintes perçues |
| Exemple d'usage | Crise de réputation : limiter les dégâts | Crise de réputation : trouver un repositionnement original |
Ce que les deux méthodes garantissent, c'est de maintenir l'agentivité quelle que soit la situation : même face à une crise grave ou un problème mal défini, l'une ou l'autre permettra d'identifier des zones de contrôle et de formuler des actions possibles. C'est la marque de fabrique de toute la famille des méthodes de résolution de problèmes effectuales.
Quand utiliser Space Setting ?
Space Setting est particulièrement adapté dans trois situations. La première : quand le problème est encore flou ou mal défini — explorer ses effets permet souvent de réaliser que le vrai problème est ailleurs, que la formulation initiale était biaisée ou masquait un enjeu de niveau supérieur. La deuxième : quand l'urgence est de contenir des conséquences négatives — la méthode cartographie l'ensemble du terrain, y compris ce qu'il faut prévenir ou limiter. La troisième : quand on travaille dans un contexte de crise ou d'incertitude radicale, où la planification causale a montré ses limites et où l'action doit s'appuyer sur ce qui est maîtrisable maintenant. Pour aller plus loin dans l'analyse de la décision en contexte incertain, voir décider dans l'incertitude.